Molte aziende, riconosciute sul mercato domestico per l’eccellenza dei loro prodotti,  tentano la carta dell’internazionalizzazione partendo dall’assunto che, per affermarsi su mercati culturalmente diversi da quelli di origine, in fondo, basta replicare quanto già fatto su questi ultimi.

Animati da tale logica si osservano dei comportamenti aziendali che nella loro palese inopportunità, rivelano la più evidente debolezza dell’assunto ossia, l’aver trascurato, nella formulazione della propria strategia di internazionalizzazione, la componente culturale del nuovo mercato di interesse.

Numerosi ed ormai famosi sono i casi di prodotti di successo nel mercato domestico per i quali, il significato del loro nome nella lingua del nuovo mercato di interesse, ha determinato il fallimento dell’iniziativa commerciale. Analoghi esiti sono stati originati dall’uso di claim, di packaging, di caratteristiche quali forme e colori quantomeno inopportuni per il mercato estero individuato in quanto completamente estranei, se non a volte in contraddizione, con la cultura dello stesso.

Proviamo a partire ancora prima del prodotto, ossia dalla fase negoziale.

Anche in questo ambito, l’assunto errato sopra citato è molto diffuso.

Il processo negoziale, in tutte le sue forme (commerciale, diplomatico, relazionale,…), poggia le proprie basi sulla componente culturale delle parti che sono chiamate a trovare il miglior accordo possibile per tutti gli attori coinvolti.

Chiaramente tale caratteristica aumenta la complessità del contesto nel quale si è chiamati a gestire il processo in parola. Alcune culture sono “event oriented” pertanto  le decisioni sono determinate dalla combinazione di eventi che si verificano  in quel determinato momento, altre sono “monocroniche” intendendo con ciò la tendenza a concentrare l’attenzione su una singola attività alla volta. A questo si aggiunge la caratteristica “high context” o “low context” di una cultura, indicando con ciò il rilievo che il contesto conferisce, in termini di significato, alle parole; tale elemento influenza ovviamente il fattore linguistico, la comunicazione non verbale, le aspettative e dunque l’esito del processo negoziale.

Di seguito un racconto nel quale tutti questi elementi sono stati ignorati, trascurando di fatto la componente culturale della relazione e ricadendo ancora una volta nel tranello diffuso che recita “il mio prodotto è buono, posso venderlo in qualsiasi parte del mondo senza difficoltà come ho sempre fatto!”.

per creare l’atmosfera ascoltate questo brano di sottofondo mentre leggete

Il quadro di riferimento

Giannelli (nome di fantasia) ha fatto crescere nel tempo l’azienda di famiglia che produce ottime macchine per pasta professionali. Il mercato italiano è sempre stato remunerativo, benché complesso ed altamente competitivo. Allo stato attuale l’azienda è solida, strutturata in modo efficiente, conta oltre 200 dipendenti e genera un fatturato indicativo di 25 milioni di euro.

Le modalità gestionali di carattere familiare, per volontà dello stesso Giannelli, hanno lasciato spazio, sin dai primi segnali di crescita, ad approcci più strutturati e maggiormente orientati alle buone prassi manageriali.

Più volte Giannelli ha pensato di interessarsi a nuovi mercati esteri, ma non è mai capitata l’opportunità che permettesse di trasformare l’intenzione in azione.

L’incontro con un conoscente che da anni lavora in un paese di cultura araba, (che per comodità sarà chiamato Taqafat), è l’evento atteso.

La normativa del Taqafat prevede che le iniziative imprenditoriali debbano svolgersi con il coinvolgimento di un attore locale, lo sponsor, che il conoscente può facilmente reperire.

Giannelli, può beneficiare di una serie di fattori che rendono lo scenario, per la prima volta, particolarmente concreto per intraprendere un’azione commerciale all’estero.

Da una prima valutazione vengono emergono una serie di elementi favorevoli circa il mercato in tutte le sue caratteristiche, lo sponsor, la capacità organizzativa e finanziaria dell’azienda per affrontare un progetto di internazionalizzazione.

Lo sponsor locale, il signor Faisal, si attiva subito ed organizza una serie di incontri con potenziali partner di assoluto rilievo commerciale e sociale.

Alla luce di tali elementi Giannelli si reca in Taqafat con delle certezze. E’molto sicuro delle proprie capacità, del resto i risultati generati non sono frutto di casualità! E’ sicuro dei propri prodotti, la posizione di indiscutibile leadership sul mercato italiano supporta l’oggettività di tale valutazione; è sicuro della facilità di penetrazione del mercato locale che sicuramente è meno esigente e complesso di quello italiano.

L’esperienza

Il volo in aereo è stato, benché comodo, relativamente lungo. Di fatto Giannelli è nella sua stanza d’albergo alle 21 circa, stanco, vuole solo fare una doccia, mangiare qualcosa prima di andare a dormire, per essere così in forma in occasione degli incontri che lo sponsor ha organizzato l’indomani mattina.

Squilla il telefono, è la reception dell’hotel. In linea c’è lo sponsor di Giannelli. Il signor Faisal lo accoglie con tutti i riguardi che la cultura araba riserva all’ospite e propone di cenare insieme alle 22 in un noto ristorante del luogo.

A questo punto Giannelli, stanco del viaggio e con l’idea “doccia-cena-sonno ristoratore” nella sua testa, declina con molta gentilezza l’invito di Faisal.

Si incontreranno l’indomani alle 9,30 nella hall dell’albergo, considerando che il primo degli appuntamenti è programmato per le ore 13.

Il giorno seguente, Giannelli puntuale alle ore 9, si accomoda nella poltrona della hall; non ha mai visto il signor Faisal, ma sicuramente lo riconoscerà in qualche modo. L’unica indicazione è che il signor Faisal ha dei baffi,…purtroppo per il paese questo non costituisce un elemento distintivo!

Passa il tempo, sono le 9,20  e del signor Faisal non c’è traccia; Giannelli si alza più volte chiedendosi, per ogni persona che entra nell’hotel, se questa possa essere il signor Faisal. Nulla da fare.

Allora Giannelli incomincia ad innervosirsi, considera il ritardo una mancanza di rispetto nei suoi confronti. Chissà quanto riderebbero i suoi dipendenti pensando al fatto che la puntualità è sempre stata da lui considerata, con orgoglio, il suo principale tratto distintivo. Ha sempre ricordato a tutti, alla bisogna, che arrivare in ritardo significa non considerare il valore del tempo dell’interlocutore! Giannelli in questa situazione, per lui paradossale, prova a chiamare il signor Faisal al telefono. Del resto sono passati ben 45 minuti dall’orario concordato per l’appuntamento! Risponde il signor Faisal il quale, utilizzando il solito tono molto gentile, comunica che arriverà tra circa un quarto d’ora all’appuntamento, e chiude la conversazione con l’espressione “Inshallah”. Ciò che colpisce maggiormente Giannelli è la riposta del signor Faisal; eppure, per rimarcare il suo disappunto, ha utilizzato un tono di voce abbastanza rigido!

Alle 10 compare il signor Faisal. Il riconoscimento è immediato; arrivano le scuse per il ritardo e inizia la conversazione, sempre sul divano….sul quale Giannelli è stato ad aspettare.

A Giannelli si legge il disappunto sul viso, da buon imprenditore per sua natura concreto, affronta subito i temi che lo hanno portato in Taqafat: caratteristiche specifiche del mercato di interesse, profilo dettagliato delle aziende oggetto degli incontri, modalità di partnership, aspetti relativi alle valute ed ai mezzi di pagamento,…insomma elementi di rilievo per la missione.

Ogni volta il signor Faisal risponde in maniera molto sintetica e formula domande su argomenti alquanto generici, a volte di natura personale riguardanti Giannelli.

In particolare i temi di conversazione sollecitati dal signor Faisal sono i figli di Giannelli, la loro scuola, i loro caratteri, i parenti, le riunioni di famiglia, le ricorrenze,…

A fronte di tali “perdite di tempo” Giannelli incomincia a spazientirsi, il suo sguardo dietro agli occhiali da sole esprime tutto il suo disappunto. Inoltre ad aggravare la situazione emotiva di Giannelli c’è il ricorso del signor Faisal a supportare la sua comunicazione con il contatto fisico, nel parlare si avvicina molto a Giannelli, a volte gli prende la mano,…la situazione per quest’ultimo è al limite della sopportazione. In fondo non c’è questa confidenza! Cosa ha in mente Faisal? Dove vuole arrivare? Come se ciò non bastasse, ad un certo punto, si avvicina al divano un conoscente di Faisal. Calorosi abbracci tra i due. Faisal presenta il suo amico a Giannelli e, subito dopo il saluto, la conversazione tra i due in lingua araba sembra essere lunghissima. Ancora una perdita di tempo per Giannelli!

A questo punto l’imprenditore esprime tutto il suo disappunto incrociando le braccia, orientando lo sguardo altrove ed accavallando in modo poco signorile una gamba sull’altra, rivolgendo la suola della scarpa al suo interlocutore.

Il saluto di commiato tra il signor Faisal ed il suo amico sembra molto coreografico agli occhi di Giannelli; ora forse è possibile riprendere a parlare di cose importanti.

A Giannelli tutto ciò sembra inaccettabile, non resiste a comunicare, anche se in modo garbato, la sua contrarietà per non aver concluso ancora nulla, e sono quasi le ore 13.

Nel pomeriggio gli incontri con le aziende si rivelano infruttuosi. I tentativi di negoziazione applicati con i potenziali partner sono caratterizzati da dinamiche simili a quelle vissute con il signor Faisal. Nessun accordo viene firmato e ogni dialogo sembra vertere sulle relazioni piuttosto che sugli affari.

Giannelli parte due giorni dopo, come previsto, con l’impressione di aver perso tempo e denaro in quest’esperienza.

Ad un certo punto gli viene anche l’idea di cambiare sponsor, ma non fa nulla.

Il progetto di internazionalizzazione è ancora oggi, per Giannelli, è un argomento da non trattare. In realtà nessuna analisi è stata mai fatta circa i motivi dell’insuccesso.

Alcune riflessioni

Il governo delle relazioni tra culture diverse è oggi una competenza necessaria per i manager di organizzazioni ed imprenditori che sono chiamati ad operare in modo sistemico sul mercato globale.

Con particolare riferimento ai processi negoziali, la consapevolezza del ruolo svolto dalla cultura della controparte nella ricerca congiunta della soluzione ottimale, costituisce una condizione necessaria per l’efficacia del negoziato stesso.

Partendo da tale considerazione, la fase di preparazione del negoziato, fase che per sua natura determina la riuscita del processo negoziale, deve necessariamente prendere in considerazione la componente culturale della controparte.

E’ utilizzando tale “filtro cognitivo” che le informazioni disponibili devono essere acquisite ed interpretate, ed è facendo riferimento a tale elemento che la strategia e la conseguente tattica negoziale devono essere formulate ed applicate.

Ovviamente per le finalità di cui sopra è necessario disporre di tali competenze di natura specifica che il manager o l’imprenditore possono trovare o nell’ambito del patrimonio conoscitivo messo a diposizione dalle proprie risorse, oppure facendo ricorso a competenze esterne qualificate  (esperti, consulenti,…).

NB: nel racconto citato,  il paragrafo “L’esperienza” contiene almeno sette evidenze di “violazioni” di prassi culturali tipiche. Provate ad individuarle!

Fare impresa oggi non significa più affidarsi solo ed unicamente all’eccellenza individuale o allo straordinario intuito imprenditoriale che riesce a sfornare idee valide per sfondare nel sempre più vasto mercato delle iniziative di business. Il marketing non è più frutto della creatività intellettuale ma si fonda sempre più sulla capacità di intraprendere iniziative analitiche. Fare analisi non significa necessariamente possedere una visione “matematica” degli eventi ed accadimenti che caratterizzano una azienda ma avere una visione più oggettiva degli stessi, visione basata su informazioni certe, chiare, semplici di come l’azienda e le strategie che la governano sanno imporsi nel proprio segmento di mercato.

In questi ultimi venti anni, il rispondere a questa capacità/necessità  oggettiva di osservare come si muove il business di un’azienda è diventato il ruolo essenziale dei moderni sistemi di Business Intelligence, oramai sempre più vicini a sostenere le necessità analitiche delle medie imprese,ovvero quelle realtà lavorative che per numero di dipendenti, complessità del portfolio prodotti/servizi in offerta, incisività dei competitors e quindi della concorrenza non possono esimersi dall’osservare l’andamento delle proprie realtà produttive.

Il ruolo della B.I. non è soltanto quello di monitorare come si comportano i propri clienti, come reagiscono alle offerte di mercato, come rendere più appetibili le proposte di prodotti/servizi, come “invogliare” il cliente ad allargare l’orizzonte di interesse verso quella realtà produttiva ma anche monitorare e quindi migliorare l’esecuzione dei processi produttivi che sono alla base del prodotto erogato in modo da contribuire non solo “creativamente” ma anche dal punto di vista dell’efficienza operativa dell’azienda e rendere la stessa economicamente competitiva.

La BI  per la PMI

Comprendere oggettivamente quanto è stato realizzato nel passato, cosa stà succedendo nel presente e come muoversi e saper guidare con sicurezza l’impresa nel futuro…questo è il compito della Business Intelligence. Se qualche anno fa poteva bastare avere un buon orientamento al cliente ed al mercato, oggi è necessario aggiungere a questi due elementi, per quanto possibile, la capacità di prevedere le tendenze future.

Seppure sia doveroso considerare che i sistemi di B.I. ben costruiti sono sistemi complessi e costosi, essi godono del principio di uno sviluppo incrementale a spirale che non si esaurisce subito dopo la prima iterazione che mira a rispondere ai primi requisiti analitici di base. Il principio fondatore di un buon sistema di B.I. è quello di pensare in grande ma partire in piccolo, seguendo un iter progettuale che riesce a soddisfare le prime esigenze conoscitive con sforzi temporali ed economici relativamente ridotti e quindi appetibili anche al mondo delle PMI.

Oggi le moderne aziende che producono software e soluzioni per la B.I. hanno ampiamente raccolto questa sfida e questo fattore. Ciò unitamente all’indicazione progettuale appena sopra data, fà sì che il ruolo della B.I. nel contesto delle PMI diventa, per assurdo, ancor più sentito ed interessante in queste realtà. Infatti è grazie a questi nuovi strumenti tecnologici che è possibile vincere la sfida di mercato, essere competitivi e sopravvivere anche in contesti dominati dalle grandi realtà produttive che non sono oggetto di indagine in questo documento.

E’ altresì chiaro che l’introduzione delle tecnologie e degli strumenti legati al mondo della B.I. è ancor prima di tutto un fatto culturale caratterizzato da almeno due elementi fondamentali:

• E’ necessario introdurre in azienda, a tutti i livelli, soprattutto a partire dal Top Management la cultura che i processi che portano ad impiantare sistemi efficienti di B.I. sono processi articolati  che non sono  implementabili in “pacchetti software precostituiti” disponibili sul mercato. Infatti la componente progettuale caratterizzata da una stretta collaborazione tra il Management ed il supporto IT, risulta necessaria per adeguare il sistema stesso ai veri bisogni dell’organizzazione.
• Che sono processi iterativi, governati dalla logica del miglioramento continuo, e che portano benefici sostanziali nel medio lungo periodo seppur capaci di produrre visioni oggettive short term.
• In sostanza si tratta di introdurre il concetto culturale di “fiducia nelle informazioni in possesso dell’azienda” ed imparare a considerare il dato e quindi l’informazione, non come un prodotto passivo risultante dall’esecuzione dei processi produttivi e di vendita, ma uno dei valori più preziosi che meglio di ogni altro ci insegnerà a conoscere l’azienda in cui operiamo, valutare tatticamente i comportamenti da seguire nel presente e sviluppare strategicamente quelle che saranno i comportamenti e le logiche per guidare l’azienda nel futuro.

Trasformare i dati in informazioni a supporto delle decisioni

Come si può immaginare, le moderne tecnologie di front-end oggi prevedono molte soluzioni per affrontare il compito di accedere i dati e le informazioni che noi abbiamo predisposto, in modo architetettato, nel nostro Datawarehouse.

Si passa dalle più semplici e tradizionali soluzioni basate sui cosidetti Reporting Tool che permettono di presentare le informazioni nella maniera più disparata, a partire dai più semplici report tabulari, tabelle pivot, grafici sintetici di tutte le fogge fino ad arrivare alla creazione di dashboard (cruscotti di monitoraggio) complessi. Tipicamente questi prodotti vengono utilizzati per fornire delle viste sintetiche che hanno il ruolo di produrre un monitoraggio, un controllo di vari eventi e/o fenomeni aziendali e sono orientati ad una categoria di utenti poco interattivi, tipicamente manager o osservatori che hanno bisogno di una visione d’insieme per poter direzionare le proprie decisioni.

Esistono altri strumenti che offrono capabilities analitiche ben più ampie come quelle offerte ad esempio dagli OLAP Services che permettono di effettuare analisi fortemente dinamiche ed interattive su basi dati multidimensionali in maniera rapida, flessibile ed efficiente, attraverso motori forniti da database specifici dotati di tali funzionalità. L’analisi OLAP di fatto consiste in una vera e propria navigazione (“slice & dice”) che consente all’utente esploratore di scegliere il contesto dimensionale, le metriche, i filtri da applicare in modo abbastanza semplice ed intuitivo senza la necessità di preformattazione dei meccanismi di navigazione e quindi senza l’ausilio di personale tecnico IT.

Tali strumenti di monitoraggio possono poi evolvere verso l’implementazione di soluzioni di vera analisi economico-finanziaria viste come soluzioni di controllo strategico quali ad esempio le Balanced Scorecard che rappresentano una metodologia di per attuare e gestire la strategia di tutta l’organizzazione allo scopo di tradurre missioni e strategie in una serie completa di misure della performance, che permettono di costituire un nuovo sistema di management in cui gli obiettivi operativi a breve termine si collegano con gli obiettivi strategici a lungo termine, ponendo a confronto misure finanziarie e non, indicatori ritardati ed indicatori di tendenza. In sostanza uno strumento per governare le tattiche e le strategie aziendali. Tali strumenti di analisi e monitoraggio avanzato usano sia gli indicatori finanziari ex-post ovvero che misurano l’efficacia di azioni finanziarie eseguite con le misure dei driver, o lead, delle performance finanziaria futura. Tutta questa serie di indicatori che vengono esposti servono a bilanciare gli interventi tattico/strategici nei vari settori dell’organizzazione in modo da evitare che vantaggi che si potrebbero trarre da certi comportamenti che coinvolgono certi ambiti operativi possano tradursi in svantaggi indotti in altri settori aziendali (da qui il termine “balanced”).

Oltre agli strumenti di monitoraggio ed analisi sopra elencati, esiste un’altra categoria di strumenti che vengono utilizzati per implementare analisi predittive. Si tratta dei cosidetti tool di Data Mining che per mezzo di vari algoritmi permettono di realizzare strumenti di estrazione predittiva di informazioni da grandi data stores. Essi possono così essere analizzati per produrre un set avanzato di informazioni secondo una logica di “discovery” di informazioni non native a partire appunto dalle grosse fonti dati aziendale che “annidano” al loro interno verità nascoste o non facilmente deducibili attraverso i più tradizionali strumenti di analisi e rerporting. Questi Tools usano modelli statistici (modelli di classificazione e clustering, modelli di regressione lineare, predictive modeling) ed utilizzano funzioni di visualizzazione a supporto delle analisi di massive quantità di dati comunque presenti all’interno delle varie organizzazioni.

In un momento di particolare difficoltà commerciale, la BI può costituire, in particolar modo per la PMI, uno strumento estremamente prezioso al fine di ottimizzare i processi produttivi generando riduzioni di costi, ma soprattutto per supportare il Management nel produrre le migliori strategie al fine di poter competere con una concorrenza sempre più globale ed aggressiva. Alcune organizzazioni hanno già fatto questa scelta ed i risultati confermano la validità della stessa, sia dal punto di vista commerciale che relazionale.

In relazione a tali considerazioni ACTA Logica di Progetto ha supportato la SIOI (Società ItalianaOrganizzazione Internazionale) nella progettazione e nella realizzazione del primo Corso di Alta Formazione in Marketing e Finanza Islamica.

Il Corso è destinato a manager interessati ai processi di internazionalizzazione, ai funzionari economici e commerciali delle Rappresentanze diplomatiche e degli Istituti di credito ed  ai giovani laureati interessati alle carriere internazionali ed ad operare nei mercati internazionali.

L’inizio è previsto per il mese di giugno 2010 e sono previste 4 aree tematiche specialistiche:

- Cultura Islamica

- Marketing Islamico

- Economia e Finanza Islamica

- Cross Cultural Negotiation

oltre a delle testimonianze aziendali e ad una tavola rotonda.

Il quadro di riferimento

Una media impresa operante nel settore dei servizi assicurativi in Belgio, cresce a ritmi estremamente importanti. In pochi anni il personale passa da un organico di 4 unità ad oltre 150! Il fatturato sembra non arrestarsi più nella sua crescita: in 4 anni l’Azienda diventa un riferimento nel settore in cui opera e si configura come vera e propria minaccia per la concorrenza.

C’è euforia, tutto sembra possibile! Certo si fatica un po’a stare dietro a tutte le cose, ma l’entusiasmo per quello che sta succedendo copre e compensa alcune “piccole anomalie” all’interno.

La Direzione, che coincide con la proprietà, osserva i fenomeni che avvengono in Azienda e, non c’è dubbio, è un vero miracolo!

Gestiamo il miracolo!

La mole di lavoro aumenta sempre di più, i metodi adottati fino ad ora hanno funzionato! Perché cambiare? Certo è tutto più faticoso, si corre sempre più dietro agli eventi. Ma ce la facciamo benissimo, del resto se siamo arrivati fino a questo punto è perché il business che gestiamo possiamo governarlo come abbiamo sempre fatto! E’ forse questa la frase che esprime una convinzione che purtroppo è completamente falsa. Le “piccole anomalie” diventano sempre più frequenti, ma con la buona volontà del Personale possiamo ancora farcela a tenerle sotto controllo. Il problema però, tipico delle aziende di servizi, è che nel momento dell’erogazione del servizio stesso il Cliente è a volte presente. Pertanto la crescita fantastica, ossia il miracolo, per alcuni aspetti appare agli occhi del Cliente come rallentamenti nella gestione delle pratiche, tempi di risposta sempre più lunghi, rilavorazioni di pratiche. Sempre più spesso ci si rende conto che la buona volontà del Personale non basta più! La Direzione continua a sollecitare le funzioni ad una maggiore attenzione nello svolgimento delle attività, ma tutto ciò non sembra bastare.

Cosa sta succedendo?

La Direzione ha l’impressione di non avere più tutto sotto controllo come in passato, ma ci si convince che è tutto normale, continuiamo a fare come abbiamo sempre fatto! E’il personale probabilmente che non segue la crescita dell’Azienda. I flussi di cassa sono sempre meno sotto controllo, l’andamento dei crediti viene seguito con difficoltà. Arrivano i primi reclami, ma probabilmente sono Clienti particolarmente esigenti, nell’ambito dei servizi c’è sempre chi è incontentabile. I tempi di gestione della pratica si sono allungati, non è chiaro di quanto ed in quali condizioni. E’ così che inizia la guerra interna. Ogni funzione attribuisce all’altra funzione la responsabilità della cattiva gestione della pratica. La Direzione incomincia a convocare riunioni dopo riunioni nell’ambito delle quale emergono soltanto alcune manifestazioni dei problemi, ma nulla sulle cause. Il clima interno aziendale diventa sempre più pesante, si incomincia a pensare che “forse quando eravamo più piccoli stavamo meglio”. La Direzione ovviamente non accetta tale ragionamento, le frizioni tra una Direzione che comincia a sentire di perdere il controllo dei fenomeni caratteristici dell’Azienda ed il Personale sono sempre più frequenti. Il concetto di delega viene sostituito dal controllo diretto e pressante sui responsabili. Le funzioni aziendali si trincerano nelle loro attività concentrandosi su creare delle prove che, in presenza delle rimostranze della Direzione, possano costituire delle prove di innocenza. I Clienti diventano sempre più soggetti dai quali difendersi, da evitare nel confronto diretto, stesso discorso con i fornitori. In tale clima si creano gli effetti valanga: un’anomalia ne provoca delle altre che si sommano ad altre fino ad arrivare ad un qualcosa di enorme, di ingestibile che copre qualsiasi cosa in modo soffocante.

Cosa fare?

La Direzione incomincia a sentirsi inadeguata, non riesce più a capire costa stia succedendo e come affrontare il momento. La concorrenza approfitta di questo momento di incertezza dell’Azienda. Anche la rete di vendita che fino a quel momento era stata silenziosa, comincia a insorgere in quanto il servizio erogato non coincide più con quello che era stato venduto: tempi lunghi, anomalie ed eccezioni continue, incertezze nell’operatività.

La Direzione si riunisce e nella disperazione più totale comincia ad analizzare diverse strade. La prima: vendiamo il business ad un gruppo assicurativo che avrà le risorse per rimettere le cose a posto. Il fondatore dell’Azienda non ne vuole sentire parlare, sarebbe come togliere il bambino alla madre. La seconda strada: assumiamo un ottimo manager di esperienza che rimetterà tutto a posto. Questa è forse la soluzione emotivamente più rassicurante. Dove trovare questo “deus ex machina”? Il business dell’azienda inoltre è molto particolare, non è facile trovare una persona la cui esperienza possa essere immediatamente riutilizzata e quali tempi sono necessari? Nel mentre cosa succede, lasciamo tutto alla deriva?

La terza ipotesi è stata quella di rivolgersi ad una società di consulenza affidandogli l’incarico di analizzare il problema ed individuare delle possibili soluzioni. Fu proprio questa la scelta fatta.

L’apporto della consulenza

La scelta non è unanime, le solite obiezioni tipiche erano tutte state mosse: come fa una società esterna a capire i nostri problemi? Noi siamo talmente particolari che nessuno dall’esterno potrebbe fare meglio di noi. Come scegliere la società di consulenza? Ce ne sono molte, propongono tutte delle soluzioni, ma siamo sicuri che loro abbiano capito il nostro problema?

La scelta cade su una società di medie dimensioni, i fondatori sono attivi sulle missioni e la società decide di affidare loro l’incarico di capire cosa stia succedendo e soprattutto quali ipotesi di soluzione possano configurarsi.

La consulenza crea un gruppo di lavoro di tre consulenti gestiti da un capo progetto, partner della società stessa di consulenza.

La prima fase è di analisi. Attraverso interviste individuali e di gruppo viene presa in esame attività dopo attività, analizzando i carichi di lavoro, le doppie lavorazioni, i punti di forza e di debolezza del modo di gestire le attività. Dopo circa due mesi di lavoro i consulenti presentano alla Direzione il loro documento di diagnosi con l’individuazione di alcune piste di miglioramento.

Il suggerimento che più colpisce la Direzione è la creazione del “radar”. All’inizio tutti si chiedono cosa sia quest’oggetto e che relazione possa avere con i problemi che l’Azienda sta vivendo.

Il radar!

Il consulente senior spiega così la sua proposta. Nel 1700, a causa della nebbia la Gran Bretagna perse in una notte nell’Atlantico, un numero elevatissimo di navi.La cosa poteva risultare come normale esito di una battaglia, ma non era questo il caso. Quello che successe era molto più semplice: la nave guida sbatté contro gli scogli e le altre navi che seguivano la imitarono! Ma come poteva essere successo? La grande tradizione della marina inglese era miserabilmente naufragata contro uno scoglio! Benché il concetto di latitudine e di longitudine fossero da molto tempo noti, non era disponibile uno strumento accurato per la misurazione della longitudine.

Dunque all’origine del disastro non c’era l’ignoranza, ma l’impossibilità di misurare un elemento fondamentale per la navigazione quale la longitudine.

La Direzione non capisce quale sia l’analogia con la situazione aziendale. Le similitudini sono molte: gli scogli sono i problemi che naturalmente accompagnano lo svolgimento delle attività di un’organizzazione, la nave guida è la Direzione, le funzioni aziendali sono le altre navi che seguono la nave guida, la nebbia è la naturale incertezza che caratterizza il contesto nel quale una qualsiasi azienda opera.

Il suggerimento del consulente è quello, banale, di proporre l’idea di misurare i fenomeni dell’Azienda!Il radar è un tableau de bord per il top ed il middle management che permetta ai diversi livelli decisionali di…misurare la longitudine!

Perché costruire un tableau de bord? Durante il diagnostico è emersa prepotentemente la necessità di fornire al management uno strumento che abbia queste tre funzioni fondamentali:

-         GOVERNARE i processi aziendali, ossia attraverso un attenta attività di riflessione sui dati acquisiti è possibile avere un approccio sistemico e conseguentemente è possibile prendere delle decisioni che sono necessarie per raggiungere gli obiettivi.

-         ORGANIZZARE, partendo dai dati disponibili, trovare la migliore  allocazione di risorse umane, tecniche, documentali, finanziarie e materiali per migliorare l’efficacia e l’efficienza delle diverse funzioni aziendali.

-         FARE GRUPPO,  partendo da dati opportunamente aggregati possono nascere delle riflessioni comuni che permettono vedere alcuni fenomeni in modo condiviso e pertanto orientare  gli sforzi verso un’unica direzione.

Nascono subito alcune perplessità:

-         abbiamo un sistema informatico estremamente performante, tutti possono sapere in tempo reale ciò che li interessa;

-         è venuto forse il momento da parte della Direzione di misurare quello che viene fatto in Azienda per poter poi attaccare alcuni responsabili di funzione?

-         Ci sono dei fenomeni in azienda che non si possono misurare.

-         Il fatto che siamo cresciuti significa che sappiamo governare, organizzare e fare gruppo!

La consulenza cerca immediatamente di affrontare una ad una le perplessità; il compito non è assolutamente facile, tanto più che il clima è piuttosto teso e la sfiducia domina su qualsiasi iniziativa.

Il primo passo è quello di chiarire cosa si intende per tableau de bord facendo capire che questo “oggetto misterioso” è uno strumento contenente alcuni indicatori, che rappresentati in forma sintetica, permettono ad ogni responsabile di governare i fenomeni della propria funzione analizzando i valori  e gli scarti riportati.

Con il supporto della Direzione e poi dei singoli responsabili delle funzioni vengono realizzati dei tableaux de bord con le seguenti caratteristiche.

-         SEMPLICI: l’obiettivo è quello di aiutare il responsabile governare i fenomeni della propria funzione. Pertanto il ricorso ad uno strumento “snello”, facile da consultare e soprattutto da realizzare è una priorità. La scelta degli indicatori deve ricadere su quelli che meglio servono a caratterizzare i fenomeni caratteristici della funzione (es. numero di pratiche gestite al giorno, tempo medio di chiusura di un sinistro,…). Inoltre è importante che per ottenere il dato ricercato non sia necessario un impiego di risorse eccessivo altrimenti il beneficio del disporre dell’informazione viene assorbito dai costi sostenuti.

-         UTILE: i fenomeni che si intendono osservare devono essere quelli caratteristici della funzione affinché il responsabile possa avere un quadro completo, al tempo stesso capire cosa stia succedendo e conseguentemente prendere la decisione più adeguata. Non è sempre facile capire il perimetro esatto della singola funzione.

-         SINTETICO: questo aspetto risulta particolarmente difficile da gestire in quanto la tentazione dei responsabili è quella di avere più informazioni possibile. Ciò, se da un lato li rassicura, dall’altro rende il processo di valutazione più incerto e dunque lo strumento rischia di perdere parte della sua efficacia.

Il passaggio successivo è quello di creare un tableau de bord direzionale.Il compito è relativamente semplice in quanto la Direzione ha partecipato alla definizione ed alla validazione dei tableax de bord delle singole funzioni.

Attraverso delle riunioni settimanali tra la Direzione ed i responsabili delle singole funzioni, grazie ai tableaux de bord, viene misurato e caratterizzato ciò che succede nell’ambito dei processi aziendali, pertanto l’analisi delle anomalie può partire da un punto di vista comune a tutte le funzioni. Questo è il primo beneficio che aiuta a distendere il clima di guerra tra le diverse funzioni. Il secondo beneficio consiste nel capire l’impatto di un determinato fenomeno attraverso gli effetti che esso ha su più funzioni aziendali. Ad esempio un ritardo nella gestione di un sinistro si accompagna da un ritardo nella liquidazione del sinistro stesso ed un picco di chiamate al call center da parte dei Clienti! Si cercano dunque delle soluzioni “comuni” ossia delle azioni che hanno un impatto sull’intero sistema azienda e non localmente.

Il terzo beneficio è quello di poter declinare gli obiettivi strategici in obiettivi operativi per le diverse funzioni. Ossia finalmente viene collegato in modo diretto il pensiero e l’azione! La strategia e la tattica hanno finalmente un legame logico e coerente!

I tableaux de bord, come dei radar,  hanno così permesso all’Azienda di affrontare in modo strutturato il momento di crisi dovuto dall’eccessiva e rapida crescita.

I responsabili delle diverse funzioni sono così in grado, insieme alla Direzione, di prevedere, di decidere e di agire!